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On l’a vu précédemment, le nombre de producteurs de contenus de qualité est à la fois fini et faible: il y a donc duplication et répétition (qui n’a jamais lu les mêmes dépêches de l’AFP sur plusieurs sites web et journaux?), et les consommateurs ont tendance à aller à la source s’ils n’ont pas d’intérêt particulier à consommer ces contenus sur un support d’audience pure.

Dès lors, comment maintenir une stratégie d’audience sur la base de contenus limités, face à une concurrence de supports pléthoriques?

Les contenus produits par les utilisateurs au secours de l’audience.

Face à ces problèmes d’offre identique, les supports d’audience s’adaptent pour contourner cette limite de l’agrégation de contenus, notamment en créant des services annexes à fort pouvoir de fidélisation. Pour cela, ils ouvrent la possibilité aux utilisateurs de se créer des comptes personnels, de façon à ce que ces derniers puissent commenter les articles, noter les restaurants, publier leurs photos ou leurs vidéos, bref, tout ce qui peut leur permettre de compléter le support et d’y laisser leur empreinte. Quoi de mieux pour s’approprier le media si ce n’est d’en être partie prenante?

Ainsi, un media qui ne dispose pas de contenus propres (ou peu) mais les achète peut obtenir le succès en ajoutant une galaxie de services participatifs permettant aux utilisateurs de publier leur contenus personnels; charge à l’entreprise de les diffuser (tout en les monétisant au passage) et de les intégrer correctement aux différents supports.
Le meilleur exemple? Yahoo! Cette stratégie n’est cependant pas réservée qu’aux entreprises web: TF1 s’associe avec Daily Motion pour créer une chaîne TV amateur, Libération permet à n’importe qui d’envoyer des photos par MMS, etc.Le support d’audience dispose ainsi d’un service qui lui est propre, et qui permet de fidéliser les utilisateurs. En effet, il est très coûteux en temps et en énergie de “participer” à plusieurs media; les consommateurs préféreront rester là où ils publient leurs contenus, quitte à consommer un peu moins de contenus “éditoriaux” qu’ils ne le pourraient en se concentrant sur la recherche et la consommation de tels contenus.

Autre effet intéressant: ces nombreux contenus générés par les utilisateurs, en plus d’augmenter la fidélisation, permettent aux supports qui les hébergent de disposer d’un surcroît de contenus. Certes, ces contenus sont peut-être de moins bonne qualité que ceux produits par des professionnels spécialisés. Ils ne sont toutefois pas dénués de valeur, et ils permettent de compléter l’offre de base et de donner une touche particulière au service.

Ainsi, les chaînes voyage des différents pays de Yahoo disposent de contenus très riches sur un nombre incroyable de destinations, sans pour autant payer pour l’ensemble de ces contenus. Yahoo dispose d’une structure très détaillée des destinations possibles, et ne va acheter des contenus que pour les pages les plus importantes (grandes métropoles, musées, lieux et monuments incontournables), laissant le soin aux internautes de compléter les fiches des destinations moins recherchées. Ceci permet au passage une exploitation intéressante de la Long Tail.

Les contenus des utilisateurs peuvent-ils se suffire à eux-mêmes?

En poussant cette logique jusqu’au bout, peut-on se passer de contenus “éditoriaux”, produits par d’autres entreprises? En effet, pourquoi supporter ces coûts s’il est possible de laisser les utilisateurs générer les contenus sur un support adéquat offert gratuitement? Pourquoi ne pas créer un service qui reposerait uniquement sur la diffusion de contenus créés par les utilisateurs?

L’idée est séduisante, et de plus en plus d’entreprises tentent ce genre d’expérience: Live1, une chaîne de TV orientée rencontres; les journaux participatifs en ligne; le supplément spécial Saint-Valentin du journal 20Minutes uniquement composé de déclarations d’amour envoyées par SMS, etc.
Reste à démontrer l’intérêt et la viabilité de supports construits entièrement sur la base de contenus utilisateurs et non offerts comme extension d’une gamme de produits classiques.Les journaux participatifs sont une tentative de supports générés entièrement sur la base du bénévolat de la quasi-totalité des utilisateurs. Ils se veulent indépendants de structures classiques, et ont donc un modèle entièrement basé sur ces contenus utilisateurs. Cependant, si le succès phénoménal du site coréen OhMyNews a galvanisé les partisans de ce modèle, il ne faut pas oublier l’échec du site Bayosphere créé sous l’impulsion de Dan Gillmor (auteur de We The Media), et la nécessité pour le site français Agoravox de trouver un modèle économique.

Ainsi, pour le moment, la meilleure stratégie semble être un mix entre contenus produits en propre (pour les contenus-clés), contenus achetés (pour les contenus incontournables mais éloignés du coeur de métier), et contenus générés par les utilisateurs (pour créer la différence, enrichir l’offre, et fidéliser les consommateurs).

Même si j’ai l’impression d’enfoncer des portes ouvertes, je suis sûr que certains acteurs n’ont pas encore compris l’importance de ce mix…

Dans le long article de l’American Journalism Review Adapt or Die (trouvé via ecosphere), on peut lire, à propos des journaux quotidiens:

Esther Dyson, editor of Release 1.0, a technology newsletter at CNET Networks, says newspaper companies need to be clear about what they’re trying to accomplish, and they need to do it well. « Are you a media company, tailoring content to reach an audience and sell ads? Or are you a journalistic enterprise, focused on finding out and publicizing important truths? If you don’t really know what you’re trying to do, then you keep disappointing people who think they understand, » she says.

Qu’essayent de faire les journaux quotidiens, dans leur logique de diversification? Comment essayent-ils de s’adapter aux nouvelles contraintes? Face à la déferlante de nouvelles technologies de production mais surtout de diffusion d’information, les journaux papier sont menacés de tous les côtés: mise à disposition croissante de contenus gratuits en ligne et hors ligne (Metro, 20Minutes); très nombreux supports d’audience; technologies numériques de diffusion d’information qui remettent en question les schémas traditionnels.

Dès lors, on sent les journaux coincés entre leur logique traditionnelle de production de contenus de qualité, toujours rémunératrice mais de moins en moins porteuse, et la logique moderne d’audience, qui consiste à offrir du contenu afin d’attirer des utilisateurs et de monétiser cette audience.

Les journaux sont confrontés aux problématiques communes à tous les supports de contenus: comment acquérir des contenus de qualité à coût raisonnable, comment donner de la valeur au produit final, et comment le monétiser?

La production de contenus: coûteuse et incompressible.

Qu’il s’agisse d’articles de presse, d’émissions de radio, de show vidéo, ou de “news”, il est toujours coûteux de produire des contenus. Conséquence: la plupart des producteurs se limitent à la production de contenus qui sont dans le cadre de leur ligne éditoriale ou en lien direct avec leurs compétences-clés. En effet, maintenir une équipe dédiée à la production de contenus représente une forte charge en coût humain, sur laquelle il est très difficile de faire des gains de productivité importants sans sacrifier la qualité.

S’affranchir de la production de contenus: stratégie payante ?

Les media, quant à eux, sont à l’opposé de cette stratégie de production de contenus, et sont dans une logique de diffusion et d’audience : acquérir des contenus, les agréger au sein de supports d’audience, et monétiser cette audience, essentiellement au travers de la publicité, et dans une moindre mesure au travers de services payants (téléshopping, services premium, contenus à la carte).

Les principaux avantages de cette stratégie sont la rapidité de mise en place et la facilité d’adaptation face au changement. Beaucoup d’entreprises ont bien compris que générer une audience forte en peu de temps permet d’obtenir un retour sur investissement rapide, et depuis quelques années, on voit apparaître de plus en plus d’entreprises qui cherchent à développer une stratégie d’audience très agressive: quotidiens ou magazines gratuits, chaînes TNT / câble / satellite, plates-formes en ligne de vidéo, photos, ou contenus.

Valeur et revenus.

Mais au final, quelle est la valeur ajoutée créée par l’entreprise? Et surtout, quelle est la valeur ajoutée perçue par l’utilisateur? C’est pourtant cette valeur perçue qui permettra de générer de la fidélisation, de la revisite, et de l’adhésion à la marque.

Comme le notait Esther Dyson, si le positionnement n’est pas clair pour les entreprises, les consommateurs n’arriveront pas à percevoir correctement l’intérêt des produits et de la marque, et seront difficilement fidélisés, voire déçus. Les utilisateurs n’étant plus fidélisés, ils risquent de se détourner vers une des nombreuses alternatives pour consommer les contenus.

C’est d’ailleurs un des principaux problèmes rencontrés par les portails des fournisseurs d’accès à internet: à mesure que leurs abonnés gagnent en maturité et sont capables d’aller chercher contenus et services directement là où ils se trouvent sur le web, ces portails n’ont pas de véritable valeur ajoutée à offrir aux utilisateurs.

De façon générale, on voit qu’il est délicat de trouver un équilibre entre les coûts des contenus et l’audience qui est peut être réalisée et monétisée grâce à ces contenus. De plus, face à l’offre croissante de supports de contenus, les consommateurs se dispersent et sont de plus en plus durs à fidéliser.

Dès lors, comment maintenir une stratégie d’audience sur la base de contenus limités, face à une concurrence de supports pléthoriques?
Il apparaît indispensable aujourd’hui d’offrir des services additionnels en plus des contenus, sous peine de voire s’effondrer l’audience. Une des possibilités : utiliser les contenus générés par les utilisateurs comme relais de croissance.